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Instagram买buy粉 Instagram联合创始人:我如何从0-300组建技术团队

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instagram 网页 版

Instagram被Facebook收购时技术团队仅6人,却支撑着庞大的活跃用户,至今仍是佳话。Instagram的联合创始人Mike Krieger讲述了自己如何与技术团队走过从0-300人规模的历程,在这个过程中有哪些重要的事该注意,哪些坑不能踩。

When instagram was acquired by Facebook, the technology team had only six people, but it supported a large number of active users, which is still a good story. Mike Krieger, co-founder of instagram, described how he and his technical team went from 0-300 people, what important things to pay attention to and what pitfalls to avoid in the process.

Instagram在2012年被Facebook以10亿美元收购。当时,它每月有3000万用户。之后用户数超过2亿,今天超过10亿。Instagram联合创始人兼Mike Krieger透露,被收购时,他领导的技术团队只有6人,后来逐渐扩大到300多人。

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在本文中,Mike Krieger将分享他是如何在Instagram上将自己的技术团队从0-300人扩大的,以及如何解决招聘早期员工、引入新经理以及在此过程中建立工程师文化的问题。阿尔法公社介绍了这些实践经验,供企业家和技术管理团队领导参考。

如何建立早期技术团队

初创公司的技术团队需要的人与大公司很不一样,Mike Krieger把他们定义为“通才”,并根据在Instagram的实践定义了这些人的特征。同时他也讲述了在团队规模还小的时候,应该如何进行管理。

1.“通才”有能力做自己没做过的事

初创公司需要那些渴望学习新事物,对于以前没有做过的事,有能力通过自主学习来完成任务的人。想要辨别这样的人,可以在面试时这么操作:

与他们讨论 近正在做的项目(无论是工作需要还是基于兴趣)。

询问他们在做困难项目时,是否进行了跨多个学科的学习,做不熟悉的项目时,他们是应对的。

2.“通才”具有异于常人的激情

与大公司相比,创业公司有不受规章制度约束的优势。克里格回忆起自己雇佣早期技术骨干谢恩·斯威尼(Shayne Sweeney)的经历:“他没有读完大学,自学成才,但他非常热情、好奇、有上进心。 后,我们一拍即合。”

要感受到这种热情和好奇,你需要和人面对面的见面,在交谈中发现。克里格 喜欢的对话是:“我对某个应用或技术真的很感兴趣,所以学习了相关知识,尝试自己做一个。”。我不喜欢的是:“我在之前的公司用过某个工具或者技术,所以打算继续这样用下去。”

Krieger认为,对于初创公司,相比雇佣那些对技能掌握非常熟练的人,更有激情、更会学习、更有灵活性的人会更好。

初创团队选到了具有很强的学习与解决问题的能力,并且有激情的通才,应该如何管理他们?Krieger也给出了自己的建议。

3.通才也应该以目标为行动导向

创业公司的任务会比较乱、复杂且困难。作为创业公司的技术团队的领导,首先要厘清需要解决的主要、次要和第三级任务是什么。Instagram创业早期,Krieger和他由“通才”组成的技术团队利用Google Doc记录需要做的行动项目。他们那时的宗旨是成为世界上成长 快的照片共享应用程序;而分解下来的目标是怎样让照片的展示方式以及带来的体验远超用户对手机的期望。无论如何,团队的所有工程师都应该围绕这些目标行动,那些与这些目标无关的东西都该搁置掉。

对于初创的技术团队来说,在截止日期前完成比产品的完美更重要。另外,Krieger使用的Google Doc并不适合国内环境,国内创业者可以选择更先进、功能更强的产品代替,只要能达到统一团队成员的目的即可。

什么时候团队应该专业化

“通才”策略虽好,但也有适用范围,它在创业公司 初的时候,能够发挥 大的力量,那什么时候团队应该专业化?Krieger分享了他的经历和观点。

收购Instagram的时候,技术团队只有六个人,足以成为传奇,即使是在硅谷。当时克里格和Systrom有足够的精力亲自带领团队,指导他们。但是,随着用户的快速增加,用户需求和功能的复杂性,他们的团队必须扩大和专业化。

创业公司如何判断自己已经进入到了这个阶段?可以观察公司是否出现的以下的迹象:

你的产品火了,迅速新增的用户数量超出了你原有平台的承载能力。

你的产品有重大的功能升级,对于Instagram来说,就是引入了视频功能。

你的产品已经具有了初期没有的众多复杂功能,需要良好的规划为将来更复杂的功能和更多的流量做准备。

技术团队的专业化可以带来标准化的做事方式。以前创业公司的技术团队在标准上可能和行业不一样,而引进专家型人才可以引进行业标准。有了全行业的标准,在团队之后继续拓展,引进新人,会更顺畅。专业技术团队也可以为公司搭建基础设施。在建筑行业的类比中,当你想砌 的时候,你发现脚手架已经搭好了。

当然,团队专业化并不意味着放弃创业公司应该拥有的灵活性,它只是建立标准和基础设施,可以让公司走得更远。这时,“全才”的含义就显露出来了。他们对公司各个领域的热情和熟悉,加上专家型的人才,可以让团队爆发出更大的战斗力。

为团队引入新管理者

团队的规模在增长,结构在成熟,也就需要更成熟的管理者和更强的领导力。在创业技术团队规模还小的时候,扁平化能让团队受益, 大程度的保证团队的开放性和灵活性。

但是团队规模扩大后,就不能还让团队自我管理,团队领导者应该负起责任来;规模更大之后,就该加入更多的管理者。

克里格回忆说:“直到团队成立一年半后,我才意识到管理的重要性。 次和重要成员一对一沟通的时候,发现团队里有那么多我不知道的东西,有好的,也有抱怨的。”同时他也反思,自己应该早点意识到这一点。

除了创始人或联合创始人(在早期)要更早介入管理外,也有必要引入管理者,Krieger认为引入管理者的时机是将团队进行专业化,外来的专家型人才与“通才”进行融合的时候。他也对引入管理者的方法提了建议:

1.从内部提拔

Krieger一开始用的是内部晋升,Instagram上 早的技术团队经理都是团队中 资深的人。这样做的好处是,他们管理的人一般都是自己招的,这样沟通很顺畅,他们的晋升会成为别人的动力。

在这个方面,Krieger为团队内那些对管理有兴趣或者具有亲和力的工程师开放了通道:“我的理念是,如果工程师们对管理有兴趣,我们就应该让他们试一试,并提供适当的指导,帮助他们过渡。”

2.从外部招聘

尽管从内部提拔的管理人员更容易上手,融合更顺畅,但仍然有必要从外部引入管理者。一个是因为对于创业公司,初期在内部没有那么多可以提拔的人才,另一个是外部人才总能带来一些新的东西。

从外部引入管理者,一个要看他们过往的经历,考察他们的管理能力,也要弄清楚驱动他们的动力,为什么愿意离开大公司,进入到规模更小,不确定性更高的创业团队。

Krieger回忆了与Jim Everingham的对话,他在2015年被聘为技术团队的主管。“他在雅虎管理过千人规模的团队,现在却要加入一支只有120人的团队。他告诉我这只团队在几年内会扩展到500人以上。”这个数字让Krieger惊讶,但也感染了他,因为他发现了Jim的热情和坚定的信心,他明白这是一个有能力创建某种东西的人。

如何让团队接受新的管理者

引入新的经理对公司有好处,但是经理只有真正融入团队成员才能发挥作用,所以团队成员接受新的经理是必要的。首先,在招聘新经理的时候,要让每个团队成员都知道这一点,并说明原因:“团队规模扩张太快,我忙不过来,需要新经理来分享。”这将为团队成员做好心理准备。

Krieger推荐创业公司在目标候选人接受Offer以后,但还没正式签约前,先来办公室待一整天,与团队成员试着相处。

Krieger认为,对于新引进的管理者来说,并不是每个人都可能喜欢这种变化。但是当候选人试图与团队成员相处时,你至少可以得到一些反馈,比如“大家都不喜欢这个人,不要聘用他。”如果发现这个“红色预警”,就该“悬崖勒马”了。

当然,在引入 初的几位外部管理者时,创始人或团队 高领导就该做好准备,要反问自己:这会对团队成员造成什么影响?Krieger回忆:“当我们引入 位管理者时,一位工程师在担心,他在上一家公司,两年内换了8个领导,这位新领导会不会也待不久?我就得给他们信心,向他们保证,这位领导会长期待在公司,他被赋予重任,有关于他的反馈,团队成员可以找更高的领导(对于创业公司,通常是创始人),一对一聊。”

Krieger还表示,应该让早期团队的成员们明白,引入新领导者对于公司和个人都是积极的,团队成员应该向新领导学习,以获得成长。根据反馈,早期工程师们确实得到了成长。

从个人主义到集体主义

技术团队逐渐成熟后,作为领导者,不仅要关注具体的人,还要建立公司自己的工程师文化,让工程师从关心个人到关心集体。在这个过程中,克里格认为,以下两个阶段是建立工程师文化的关键阶段,每个阶段都会对公司的发展产生重要影响:

1.从“通才”到平台团队

在扩张初期,创业公司招聘和培养的工程师将为公司的工程师文化奠定基础。“Instagram的工程师文化之所以现在比较成功,是因为早期创造了良好的文化环境,严格控制了招聘标准。”克里格说。

当时公司 早的“多面手”工程师大概没有预料到团队规模迅速扩大后的事情。随着团队规模的扩大,对专业化分工的需求会越来越强烈,“多面手”不可能无所不能,需要认识到这一点。在后续的拓展中,要提前规划好团队成员的上升通道,围绕平台培养人才。

Krieger在Instagram的做法是未雨绸缪,在只有8名Android工程师时,就让大家思考,当未来团队规模到几十名工程师时,现在应该做什么准备,能保证未来顺利过渡。

同时,在早期Krieger就确定了大家的目标,还是以Android为例,大家形成了要打造一款高质量的、简洁的Android应用的共识,而这个目标直到Instagram成长为超级应用也没有改变。

2.从平台团队到产品团队

我们提到了从“通才”到平台团队的转变,现在我们来谈谈从平台团队到产品团队的转变。克里格说,在这次转型中,Instagram走了弯路:“我们在团队规模为150人的时候进行了转型,现在看来有点晚了。我认为当产品经理和工程经理开始产生冲突时,他们必须转型。”

至于应该怎么转型,Krieger认为应该在让产品团队与技术团队通力合作,去做那些足够复杂的事。“当人们只站在自己的团队想事情,就会只知道局部的信息,而不清楚公司的整体目标。”

在让技术团队习惯与产品团队合作后,克里格恢复了面向目标的系统,只是这次是围绕核心产品。随着产品规模的扩大,功能的复杂化,总有一些工作是人们不愿意做或者不会做的。这个时候,就介绍新人吧。

Instagram的技术团队从 初的几个“通才”走到了超过300人的规模,有几句话是Krieger一直在坚持的,也是创业公司的技术团队无论处在什么阶段,有多大规模都该坚持的原则。“团队的目标是什么?要解决什么问题?用户不关心我们都做了什么、我们是怎么做的,他们只关心产品好不好用。”

Instagram's technology team has grown from a few "generalists" at the beginning to a scale of more than 300 people. There are a few words that Krieger has been insisting on, which are also the principles that start-ups' technology teams should adhere to no matter what stage they are in and how large they are. "What is the goal of the team? What are the problems to be solved? Users don't care about what we do or how we do it. They only care about whether the product is easy to use. "


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